Бенчмаркинг

	Завоювати ринок, перевершити конкурентів, створити кращий продукт і отримати великий прибуток хочуть всі. Можна вирішувати подібні завдання самостійно, але є і інший шлях — скористатися досвідом успішних компаній. Для цього і існує бенчмаркинг — технологія вивчення і впровадження кращих методів ведення бізнесу.

Американська авіакомпанія Southwest Airlines вирішила поліпшити свої фінансові показники. Опитавши клієнтів, менеджери зрозуміли, що завоювати їх симпатії можна зручнішим розкладом і збільшенням числа рейсів. Залишилося придумати, як вижати з наявного авіапарку по максимуму. По-перше менеджери розрахували, скільки часу йде на заправку літака, технічне обслуговування і інш. І пришли до виводу: необхідно скоротити час перебування літака на землі, не порушуючи при цьому технічних норм. Але як це зробити? Звернувшись до досвіду інших авіапідприємств, компанія виявила, що за часом обслуговування літаків вона і зараз поза конкуренцією.

Хтось із службовців звернув увагу на те, що еталоном швидкості обслуговування транспортного засобу вважаються автогонки. Менеджери авіакомпанії вивчили спеціальну літературу і познайомилися з основними принципами командної роботи техніків. А потім упровадили ці ж принципи у себе. Звичайно, авіакомпанія не змогла обслуговувати літаки з такою ж швидкістю, з якою в "Формулі-1" обслуговують машини, проте час на цю процедуру скоротився з 45 до 15 хвилин, а кількість рейсів збільшилася.

Ця історія — типовий приклад використання маркетингового інструменту під назвою "бенчмаркинг". З його допомогою компанії можуть підвищити свою конкурентоспроможність.

Бенчмаркинг (від англ. benchmark, "початок відліку") — це механізм порівняльного аналізу ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, успішніших, фірм. Бенчмаркинг знаходить застосування у всіх сферах діяльності підприємства — в логістиці, маркетингу, управлінні персоналом і так далі.

За даними консалтингової компанії Bain & Co, останні два роки бенчмаркинг входить в трійку найпоширеніших методів управління бізнесом в крупних міжнародних корпораціях. Причина подібної популярності легко з'ясовна — бенчмаркинг допомагає відносно швидко і з меншими витратами удосконалювати бізнес -процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють передові компанії, і добитися таких же, а можливо, навіть вищих, результатів.

Тетяна Козак, консультант агентства інтегрованих маркетингових вирішень a2z marketing: Цінність бенчмаркинга не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити велосипед. Уважно вивчаючи досягнення і помилки інших конструкторів, можна розробити і зібрати власну модель велосипеда, яка буде максимально ефективна на дорогах саме вашого бізнесу.

Ефективність бенчмаркинга вже оцінили такі компанії, як Xerox, General Electric, DuPont і багато інших. Ідея про запозичення чужого досвіду близька і російським підприємцям. Андрій Младенцев, генеральний директор компанії "Ніжфарм": Для мене в цьому плані немає поняття "конкуренти" або "не конкуренти". Ми просто шукаємо передовий досвід і жадібно вбираємо його. Микола Геллер, директор по розвитку концерну "Калина": Наша компанія уважно стежить за діями конкурентів, які обганяють нас по оборотах, динаміці зростання і тому подібне. Крім того, ми придивляємося до нововведень, які упроваджують компанії з інших галузей. Це може бути що завгодно, аж до елементів корпоративної культури — наприклад, боротьба із запізненнями.

Словом, користь бенчмаркинга зрозуміла. Не зовсім зрозуміле інше: які компанії брати за зразок, який саме досвід у них переймати і, нарешті, як це правильно робити.

На перший погляд, бенчмаркинг і промислове шпигунство — це одне і те ж. Насправді різниця між двома цими методами принципова. Бенчмаркинг — метод вивчення чужого досвіду, який не є таємницею.

Родоначальниками бенчмаркинга вважають японців, які навчилися ідеально копіювати чужі досягнення. Вони ретельно досліджували європейські і американські товари і послуги, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони, а потім випускали щось подібне за нижчою ціною. При цьому японці успішно переносили технології і ноу-хау з однієї сфери бізнесу в іншу.

На Заході бенчмаркинг почали активно використовувати в кінці 1970-х років. В цей час японські підприємства сильно тіснили американські, і компанія Xerox, зокрема, почала шукати причини різкої втрати своєї частки ринку копіювальних апаратів. Так, фірма детально досліджувала досвід японської компанії Fuji. Топ-менеджери Xerox навіть переїхали на якийсь час до Японії, щоб вивчити не тільки технічні досягнення, але і нововведення в області менеджменту, упроваджені різними компаніями, зокрема з інших сфер бізнесу. Використання цього досвіду дозволило Xerox понизити витрати, підвищити продуктивність праці і так далі. З тих пір бенчмаркинг став частиною бізнес - стратегії Xerox.

У Японії, США і інших країнах програми бенчмаркинга розвиваються при державній підтримці. Там діють своєрідні "індустріальні бюро знайомств" (вираз Філіпа Котлера), які створені спеціально для пошуку партнерів по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com і ін.). Вважається, що завдяки такому обміну досвідом виграє економіка країни в цілому.

Користь для компанії, яка вчиться на кращих зразках, очевидна. Але який сенс передовим компаніям розкривати інформацію про себе? Мотиви можуть бути самі різні. Багато хто, наприклад, вважає престижним виступати як компанія-еталон. Тим більше що це підвищує їх інвестиційну привабливість і дозволяє на різних рівнях лобіювати свої інтереси. А японці, наприклад, упевнені, що якщо компанія когось учить, то при цьому розвивається і сама.

Багато прикладів бенчмаркинга пов'язано з впровадженням російськими компаніями зарубіжного досвіду. І хоча є думка, що західний досвід в Росії не працює, успішні менеджери дуже точно визначають, де і як його можна ефективно адаптувати. В усякому разі, вони завжди використовують західні технології як глобальний орієнтир. Так, Вадим Тряпічкин, колишній директор ІМЗ, багато раз чув, що в Італії є компанії, що спеціалізуються на випуску паливних баків до мотоциклів, в яких менше число людей, чим на ІМЗ, виконує більший об'єм роботи. "Тільки відвідини заводу в Італії переконали мене, що це дійсно можливо", - говорить Вадим Тряпічкин.

Андрій Младенцев, "Ніжфарм": Коли ми готували свою стратегію розвитку, наш консультант сказав: "Не обертай уваги на те, що роблять російські конкуренти. Стеж за західними компаніями". Потім я зрозумів, наскільки цінна ця рада. Адже фармацевтична галузь не так мобільна, як, скажімо, харчова. І виграє той, хто не просто зробить хороший продукт, але зуміє його продати і забезпечить сервіс споживачеві або лікареві. Російські компанії цим ще не займаються, а західні так роблять вже давно.

"Ми аналізуємо, як працює Procter & Gamble, L`Oreal, Unilever, Henkel та інші", - розповідає Володимир Плесовських, генеральний директор "Невськой косметики". На "Омському беконі" говорять так: "Є світова практика, є світові показники. І ми будуємо свої програми саме під ці показники, без посилань на те, що в Росії не створені умови для бізнесу".

Вивчення зарубіжних аналогів допомагає при вибудовуванні системи управління, визначенні пріоритетів розвитку і так далі. Західний досвід особливо корисний при виборі моделі зростання компанії. Наприклад, фірми, що лідирують на світовому ринку складного промислового устаткування, не мають власних металургійних потужностей. Вони збирають і виготовляють найбільш високотехнологічні вузли, а металургійну продукцію купують на стороні. Це означає, що російським машинобудівним підприємствам навряд чи варто виділяти металургію в пріоритетний напрям для інвестицій.

У світовому нафтовому бізнесі така ж ситуація. Близько 90% бурових установок належить незалежним компаніям, які надають послуги з буріння нафтовим і газовим корпораціям. Російські нафтові компанії ще десять років тому бурили свердловини самі, проте зараз вони почали виділяти свої бурові підрозділи в дочірні компанії. ЮКОС виділив своїх бурильників в "Сибірську сервісну компанію", "Газпром" створив дочірню компанію "Бургаз". Можна припустити, що "дочки" поступово ставатимуть незалежними.

На Заході, зокрема в США, більше 90% об'єму роздрібної торгівлі доводиться на супермаркети і гіпермаркети. У Москві через мережі супермаркетів проходить поки 7-10% покупців. Проте процес проникнення на російський ринок світових роздрібних мереж (Metro, IKEA і ін.) — це сигнал, що конфігурація галузі мінятиметься і наближатиметься до світових стандартів.

Загальні принципи

Корисний досвід можна перейняти і у компаній, що діють в інших галузях. Такий тип бенчмаркинга називається загальним. На Заході його використовують досить часто. На відміну від конкурентного бенчмаркинга, тут більше шансів домовитися з якоюсь компанією і нанести їй "офіційний візит". Наприклад, плануючи реорганізацію компанії Caterpillar (машинобудування і устаткування) в кінці 1980-х — початку 1990-х років, її керівництво відвідало IBM, Texas Instruments і ряд інших компаній для вивчення досвіду в побудові ефективної структури управління. У результаті Caterpillar перейшла до дивизиональной системи управління. А історія про те, як компанія Xerox на початку 1980-х років удосконалила збут своїй продукції, перейнявши досвід компанії L. L. Bean, гравця ринку спортивних товарів, вже стала класикою бенчмаркинга.

Історія коротко така. Керівники Xerox з'ясували, що в їх логістиці є слабка ланка — управління складськими запасами (від надходження товару на склад до його відвантаження). Після довгих пошуків еталону вони вирішили вивчити досвід компанії L. L. Bean і відправили туди своїх представників. Виявилося, що L. L. Bean активно використовує в логістиці інформаційні технології, а також особливим чином сортує і розміщує товари. Ці ж принципи почали використовувати і в Xerox.

У Росії загальний бенчмаркинг використовується рідше, ніж конкурентний, але вдалі приклади вже є. Наприклад, ВАТ "Об'єднані машинобудівні заводи" вивчало, як кращі зарубіжні виробничі компанії управляють технологічним і інноваційним підрозділом.

Андрій Младенцев, "Ніжфарм": Нам потрібно було вирішити питання з викладенням препаратів в аптеках. Готовий досвід узяти було ніде. Тоді ми почали вивчати практику компанії "Вімм-білль-данн" — її соки J7 завжди стоять в магазинах на кращих місцях. Ми питали в супермаркетах, як з ними працюють мерчендайзеры ВБД. У результаті ми теж почали ставити товар там, де його може побачити більше покупців. У аптеці це місце праворуч від віконця каси — зазвичай люди підходять до неї з цього боку і можуть всі уважно розглянути.

По матеріалах статті – «Бенчмаркинг: все краще — собі» Журнал "Секрет фірми" (№ 1, вересень, 2002)